ПОИСК Статьи Чертежи Таблицы Причины неудач при из "Консалтинг при автоматизации предприятий " Предприятия часто идут на огромные жертвы, чтобы избежать радикальной перепланировки, связанной с BPR. Они могут провести реорганизацию (изменяется не процесс выполнения работы, а всего лишь административные рамки, в которых находятся сотрудники), сокращение (использование меньшего числа сотрудников для выполнения той же самой работы, иногда в меньших размерах), другие мероприятия, которые различными способами побуждают людей работать более интенсивно. Существующие процессы, даже в том случае, если они являются источником проблем для предприятия, все же хорошо знакомы и привычны инфраструктура, нужная для организации этих процессов, уже имеется. Кажется гораздо проще л разумнее улучшить эти процессы, а не отбросить их и начать с нуля. Путь наименьшего сопротивления, по которому идут большинство предприятий - внесение небольших изменений. Это также самый верный путь к провалу при проведении BPR. [c.258] Когда корпорация Ford перепроектировала процесс расплаты с поставщиками, это затронуло даже складских работников, которые стали людьми, ответственными за принятие решений. Теперь вместо того, чтобы ставить на бумагу штамп с датой и временем, им приходилось пользоваться компьютером для выяснения соответствия ли полученного груза и заказа. Если груз не соответствовал заказу, их обязанностью было отказаться от него и отправить его обратно. Люди, на которых раньше не лежало практически никакой ответственности ни за что, теперь должны были думать и принимать решения. [c.259] Даже те руководители, которые стремятся к радикальному перепланированию процесса, часто бывают напуганы размахом изменений, вызванных этим перепланированием. Обычно события развиваются по такому сценарию руководитель нанимает группу проведения BPR для того, чтобы резко улучшить плохо работающий процесс. Некоторое время спустя группа приходит к нему со своей идеей прорыва и показывает, каким образом при ее внедрении можно сократить рабочий цикл на 90%, затраты на 95%, а число ошибок - на 99%. Руководитель вне себя от радости. После этого группа объясняет, что перепроектированный процесс потребует новой системы оплаты труда, слияния ряда подразделений, снижения роли руководства и нового стиля трудовых отношений. Менеджер снова вне себя, но уже не от радости Я просил вас снизить затраты и число ошибок, а не переделывать предприятие . Затем группа, как правило, распускается, и больше никто никогда не слышит о ее идее прорыва. Но BPR и заключается именно в том, чтобы переделать предприятие. [c.259] Заметим, что все рассмотренные ошибки (а безусловно, существуют и другие) имеют одну общую характеристику. Они связаны с ролью, которую играет руководство верхнего звена. Если попытка проведения BPR провалилась, то глубинная причина провала в том, что руководство недостаточно поддерживало процесс. [c.261] Вернуться к основной статье