ПОИСК Статьи Чертежи Таблицы Каляное. Консалтинг при автоматизации предприятий Реорганизация деятельности по методике Подход из "Консалтинг при автоматизации предприятий " Предприятия, которые начинают борьбу с бюрократией, также находятся на неверном пути. Если Вас не устраивает бюрократия, попробуйте обойтись без нее, но в результате Вы получите хаос. Бюрократия - это тот цемент, который скрепляет все компоненты традиционной корпорации. Глубинная проблема, которую решает бюрократия - это проблема фрагментированных процессов. Для того, чтобы избавиться от бюрократии и перестроить структуру предприятия, необходимо перепроектировать процессы так, чтобы они не были фрагментированы. После этого предприятие может обойтись и без бюрократического аппарата. [c.231] Спектр существующих подходов к реорганизации предприятия варьируется от мягких постепенных методов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображениях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его коренную ломку и декларирующих прицип отбрось все старое и начни заново . Ниже рассматриваются наиболее известные из таких подходов. [c.231] В главе 20 рассматриваются два популярных метода оценки деятельности предприятия, помогающей осуществить переход от модели как есть к модели как должно быть динамическое моделирование на базе сетей Петри и функционально-стоимостное моделирование AB . [c.231] Методика BSP определяется как подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности . Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия. [c.232] На этапе 4 формируется перечень основных деятельностей предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов и дается их краткое описание. Фрагмент такого перечня для автобазы приведен в таблице 18.1 (см. соответствие с рис. 12.1). [c.232] На этапе 5 выявляются основные классы данных (логически связанные категории данных). Для нашего примера такими классами являются Сотрудю4ки, Ремонты, Технологический транспорт и т.д. В итоге выполнения этапов 4 и 5 формируется матрица связей, пример которой приведен в таблице 18.2. Для упрощения по вертикали приведены деятельности, реально необходимо связывать бизнес-процессы. На пересечении сфок и столбцов указывается тип доступа к классам данных (чтение, запись). [c.233] Проблемы первого вида передаются руководству предприятия для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам. [c.234] На следующем (девятом) этапе традиционными методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы. Десятый этап определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов. Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе. Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании отчетности по проведенным работам. [c.234] Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится на основе построенных матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы детализируются до уровня бизнес-функций), основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему. [c.234] В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного соверщенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления и применимых для предприятий произвольных ТИЛОВ и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее они являются основой трансформации промышленности Японии и США. [c.235] Принцип 2. Следование новой философии производства фожденной в Японии и распространяемой по всему миру). Производственный брак, ошибки, получающие (а не зарабатывающие) деньги сотрудники, неэффективный контроль, некомпетентное руководство, неквалифицированный персонал, подсиживания и доносы, грязь на рабочих местах, вандализм по отношению к средствам производства - все это ведет к недовольству своей работой и, как следствие, к недобросовестному исполнению своих обязанностей. [c.235] Принцип 3. Отказ от массового контроля. Контроль качества готового товара является запоздалой и дорогостоющей мерой, неявно подразумевающей планирование брака. Необходимо оптимизировать производство, а не контроль, качество готового товара невозможно улучшить. [c.235] Принцип 5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания. Качество должно закладываться в товар при его производстве. Шанс добиться успеха заключается в следовании правилу, что любой товар является для потребителя единственным в своем роде. Каждый следующий заказ должен выполняться лучше предыдущего, необходимо постоянно совершенствовать материалы, умение и навыки сотрудников и т.п. [c.236] Принцип 6. Обучение руководства. Руководство нуждается в обучении, чтобы знать все процессы предприятия от исходных материалов до потребителей, так как одна из основных задач руководства - оценка отклонений. Японский управляющий начинает свою работу в компании с низших звеньев. За 5-10 лет он проработет в разных подразделениях, и ему будут знакомы все проблемы производства. [c.236] Принцип 7. Функция руководителя - руководство, а не надзор. Руководитель должен, прежде всего, знать работу, которую он контролирует, быть лидером и стремиться к повышению качества товаров и услуг. В его прямые обязанности должно входить устранение препятствий, мешающих сотрудникам гордиться результатами своего труда. Он должен обладать реальной властью и быть ориентированным на информирование высшего руководства предприятия о проблемах и условиях, нуждающихся в изменении. [c.236] Принцип 8. Устранение страха. Если человек не чувствует себя защищенным, боится выск ывать идеи и задавать вопросы, в конечном счете, боится потерять работу, он никогда не достигнет наилучших показателей. [c.236] Принцип 9. Разрушение барьеров между подразделениям. Сотрудники одного подразделения должны знать о проблемах, возникающих в смежных подразделениях. Фактически у каждого сотрудника есть свой потребитель в смежном подразделении один, например, осуществляет закупку материалов, другой конструирует из них изделия, источником брака может быть деятельность любого из них. [c.236] Вернуться к основной статье